La fonction finance connaît à l’heure actuelle une profonde mutation. 

Pour relever les défis actuels, elle doit opérer un changement à 360° et passer d’une position d’opposition à une mission de promotion de l’innovation.

 Ce défi s’adresse aussi bien à un directeur financier « corporate » qu’à un contrôleur de gestion d’une TPE.

Pourquoi le responsable financier doit-il être le garant de cet accompagnement vers l’innovation ?

Car là où hier l’innovation était une condition pour devenir un leader dans son domaine, elle est aujourd’hui une simple condition d’existence de l’entreprise.

Or, une analyse des activités d’innovation montrent qu’elles sont les mal aimées des outils traditionnels de l’économie d’entreprise.

Pourquoi ?

La valeur actuelle nette d’un projet d’innovation sera obligatoirement négative, faisant penser à une destruction de valeur alors que dans la réalité , il s’agit peut être d’une vraie pépite pour l’entreprise. En effet, personne ne peut imaginer de façon certaine les gains et les coûts générés par un futur produit ou service innovant qui sera par définition avant – gardiste dans le domaine.

La valeur actuelle nette mesure, à partir d’informations comptables, si l’investissement peut réaliser les objectifs attendus des apporteurs de capitaux.

Wikipedia

Il est fondamental que le contrôleur de gestion procède à une distinction entre les projets de Recherche et d’Innovation de ceux de Développement.

Les outils de contrôle de gestion doivent donc être profondément transformés afin que le contrôle de gestion ne s’apparente pas à une menace pour l’innovation et la pérennité de l’entreprise.

L’analyse de l’inconnu grâce à l’open controlling

L’outil de pilotage pour analyser les projets de recherche ou d’innovation doit répondre à un modèle de management qui met en avant une vision multidimensionnelle de la valeur.

L’objectif de cet outil n’est pas d’évaluer les projets sur la base de référentiels stables et établis mais de mettre en avant les leviers de pilotage du potentiel économique, stratégique et organisationnel des projets.

Ainsi, l’open controlling représente le nouveau défi du contrôle de gestion, en permettant une vraie révolution de ce dernier notamment dans son potentiel de discernement.

A l’image du lean management des usines, l’open controlling doit permettre un nouveau pilotage de la performance sur 3 axes :

  • une valeur économique pour servir la croissance rentable de l’entreprise
  • une valeur stratégique pour piloter en fonction de critères non monétaires qui fondent l’identité de l’entreprise.
  • Une valeur d’adhésion pour identifier les succès ou les rejets propres aux projets innovants.

La convergence des acteurs : un indicateur de performance

L’évaluation d’un projet d’innovation peut se voir comme une utopie en cela qu’il est impossible de le décrire avant qu’il ait été conçu.

C’est pourquoi, l’interaction et l’adhésion des différents acteurs est une des premières conditions de la performance du produit ou service…

On peut donc voir la convergence des différents acteurs comme un premier levier de performance du pilotage des projets innovants , ce qui représente en soi une innovation de gestion.

Cette convergence est d’autant plus importante qu’elle est la réponse à deux éléments essentiels de ce pilotage :

  • la création d’un lien de confiance entre les différents acteurs de l’innovation.
  • La préparation du terrain d’un point de vue technique et organisationnel en vue de l’intégration de l’innovation.

Le contrôle de gestion doit être repensé pour devenir un éclaireur de pépites.

Il est essentiel de réaliser une démarche de changement vis à vis du métier de contrôleur de gestion, car les nouveaux projets d’innovation ne répondent à aucun des critères d’évaluation utilisés jusqu’à présent.

Il faudra alors concentrer l’évaluation sur 3 indicateurs :

  • le % de chances que le projet a d’obtenir une VAN positive ou nulle
  • le score du profil stratégique du projet (indicateur non monétaire)
  • le taux d’adhésion des acteurs affectés à chaque projet.

Autant la R&D doit appliquer un modèle de management traditionnel et être soumis à la notion de rentabilité comme des projets classiques de développement, autant les projets d’innovation doivent être gérés sur un tout autre mode de management, davantage promoteur de pépites potentielles.

Il est important d’avoir en tête que ce sont les projets innovants qui pourront donner naissance à des produits et services dont les prix de vente seront bien plus élevés que ceux imposés par la concurrence.

Inspiré par l’article de Roland Stasia, accessible ici

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